未來十年，建筑業(yè)三顆最閃亮的明珠分別是：PPP、建筑工業(yè)化、工程總承包，其中之一的工程總承包，是極少數(shù)企業(yè)的盛宴，轉(zhuǎn)型之路，路途遙遠、行程艱險，建筑企業(yè)要實現(xiàn)較為成功的轉(zhuǎn)型，至少需要5-10年的時間，即便是大型企業(yè)、投入相當?shù)馁Y源，也不一定都能實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，保守估計，到2030年中國建筑業(yè)具有工程總承包能力的企業(yè)最多300家。然而，轉(zhuǎn)型艱難，卻也是大型建筑企業(yè)必然要面臨的抉擇，因為工程總承包是國際通行的建設(shè)項目組織實施方式，并且從住建部的政策導向來看，未來幾年會在政策上持續(xù)、大力推進工程總承包。

大型企業(yè)朝工程總承包轉(zhuǎn)型，只要方向?qū)α?，就不怕路有多遠。當下最重要的是做足各項準備工作，所謂“練兵秣馬，實而與之戰(zhàn)，破之易爾”。啟動工程總承包的準備工作包括思想準備、知識準備、人才準備、市場準備、組織準備。本文擬對組織準備進行分析，希望對正準備朝工程總承包轉(zhuǎn)型的建筑企業(yè)有所啟示。

一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向

建筑企業(yè)向工程總承包方向轉(zhuǎn)型不僅僅是簡單的價值鏈延伸，還意味著企業(yè)業(yè)務(wù)重心的變化，轉(zhuǎn)型前，建筑企業(yè)以施工總承包為主，在轉(zhuǎn)型的過程中，將逐步提升工程總承包業(yè)務(wù)的比重，轉(zhuǎn)型完成后，實現(xiàn)以工程總承包業(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)重心的改變，使得以施工總承包為主的組織體系不再適用，如何針對業(yè)務(wù)重心的變化對企業(yè)的組織體系進行相應的調(diào)整？從組織上做好轉(zhuǎn)型的準備？

轉(zhuǎn)型中的建筑企業(yè)需意識到，新業(yè)務(wù)的競爭能力是逐步培養(yǎng)起來的，為了保持經(jīng)營的相對穩(wěn)定，建筑企業(yè)在組織體系的調(diào)整上切不可操之過急，宜采取逐步過渡的方式，大體上要經(jīng)歷四個階段的調(diào)整：

第一階段：施工組織體系+臨時總承包項目組織

在轉(zhuǎn)型初期，建筑企業(yè)可能有機會接觸一個或幾個工程總承包項目，但業(yè)務(wù)規(guī)模、效益在公司總體業(yè)務(wù)中占比都較少，在這一階段，建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還將沿襲原有的體系，同時需在項目管理組織上做一些臨時的調(diào)整，以適應總承包項目的管理需要。

初期，建筑企業(yè)在工程總承包方面經(jīng)驗不足，還面臨各類風險，只能“摸著石頭過河”，當有機會承包一個工程總承包項目時，往往采取由公司班子成員親自擔任項目經(jīng)理，或由企業(yè)總經(jīng)理親自出面來組建項目團隊（是為總承包項目部）：從公司人才庫中選拔出最優(yōu)秀、最合適的人才；對公司內(nèi)部有一定潛質(zhì)的人員進行培訓；從外部單位尋找設(shè)計、采購、運營、項目管理方面優(yōu)秀的人才。“一把手工程”組織特征在工程總承包剛起步的特殊階段是必要的，由領(lǐng)導班子親自協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，帶領(lǐng)項目團隊邊做項目邊積累經(jīng)驗。第一階段臨時總承包項目組織中，項目部人員數(shù)量一般都是超配的，目的是在完成項目時，能同時培養(yǎng)出一批工程總承包項目管理人才，為總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

第二階段：施工組織體系+總承包部

建筑企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)量還很少的時候，采用臨時總承包項目組織的模式尚可，一旦達到一定的業(yè)務(wù)規(guī)模后，第一階段的組織模式就不再適用了，此時，建筑企業(yè)必須設(shè)置總承包業(yè)務(wù)歸口管理部門——總承包部來負責公司總承包項目全過程的實施、統(tǒng)一進行總承包項目管理，并逐步梳理業(yè)務(wù)流程、規(guī)范管理制度、提升管理效率。

總承包部具體的職能包括項目計劃與控制、項目管理、設(shè)計、采購、施工及運營管理，實行矩陣式的項目管理模式，這種模式有利于強化公司層面對總承包項目的管控，但這一階段總承包項目的施工業(yè)務(wù)占整個公司業(yè)務(wù)的比重不大，總承包部與施工業(yè)務(wù)部門平行運行。處于第二階段的建筑企業(yè)，需進一步解決好施工與總承包業(yè)務(wù)的融合，豐富工程總承包項目所需的人才儲備，積累更多的經(jīng)驗和業(yè)績，為第三階段的組織轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。

第三階段：專業(yè)工程公司組織體系

隨著總承包業(yè)務(wù)不斷成熟、工程總承包業(yè)務(wù)量持續(xù)增長并達到一定比例、積累了豐富的總承包項目管理經(jīng)驗、項目管理體系運行得足夠成熟、人員能力成熟、團隊發(fā)展穩(wěn)定，建筑企業(yè)可對組織結(jié)構(gòu)體系進行進一步調(diào)整，實現(xiàn)公司對總承包業(yè)務(wù)的高效管理。建筑企業(yè)需要在第二階段組織體系的基礎(chǔ)上，逐步設(shè)置相關(guān)的專業(yè)部門，采購、設(shè)計、項目管理、項目計劃與控制、運營等由公司層面進行統(tǒng)一管理，這一階段，建筑企業(yè)將真正演變成工程總承包公司，此時單一的施工項目可以由原來相應的分公司來承接，這些施工分公司既可以通過市場方式承接單一的施工項目，也可以參與到公司總承包項目的施工環(huán)節(jié)。第三階段企業(yè)的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)實現(xiàn)了從單一的施工業(yè)務(wù)向工程總承包業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)性質(zhì)也從建筑企業(yè)逐步演變成工程公司，該階段企業(yè)的重要任務(wù)是規(guī)模擴張和品牌建設(shè)。

第四階段：跨行業(yè)跨區(qū)域工程公司

國際頂尖的工程公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域通常都很廣，可能同時包括市政、鐵路、公路、電力、石油化工等等，通常，這些跨行業(yè)的業(yè)務(wù)在管理的核心規(guī)則和管理流程上有著高度的相似性，因此可采取事業(yè)部發(fā)展模式。專業(yè)的工程公司在工程總承包能力培育成熟時，面對業(yè)務(wù)的多元化、多區(qū)域發(fā)展需求，組織結(jié)構(gòu)往往采取以行業(yè)劃分的事業(yè)部模式，總部是集團管理中心，運營單位多是按行業(yè)劃分的事業(yè)部或?qū)I(yè)公司，事業(yè)部/（事業(yè)部制）專業(yè)公司作為工程承包的運作單位，內(nèi)部按照三類部門來設(shè)置，具備從設(shè)計咨詢到總承包項目實施的一體化服務(wù)能力。圖1（左）是一家大型國際工程公司的組織框架圖。

圖1：某大型國際工程公司組織結(jié)構(gòu)圖

市場環(huán)境不同、企業(yè)資源基礎(chǔ)不同，建筑企業(yè)向工程公司的組織轉(zhuǎn)型路徑可能會有差異，但對于很多建筑企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型成為工程公司是中長期目標，在很長的一段時間內(nèi)，施工業(yè)務(wù)和工程總承包業(yè)務(wù)可能都是并行的，組織結(jié)構(gòu)體系也需要與業(yè)務(wù)發(fā)展有效結(jié)合，企業(yè)需在組織體系、制度流程、人員安排、激勵機制等方面做好系統(tǒng)規(guī)劃、逐步推進，才能更好地支持企業(yè)轉(zhuǎn)型。

二、做好組織準備，重點需解決人才結(jié)構(gòu)問題

國際工程公司的人才結(jié)構(gòu)一般分兩類，一類是自帶施工隊伍的企業(yè)，例如柏克德（Bechtel）、凱洛格（KBR），他們除了擁有招投標、設(shè)計、采購、施工、運營、項目管理等各類技術(shù)和管理人員外，還擁有自己的施工隊伍；另一類企業(yè)則是以設(shè)計為龍頭的工程公司，如福斯特惠勒（Foster Wheeler）、蘭萬靈（SNC-Lavalin）等，他們雖沒有自己的施工隊伍，卻具有很強的施工管理能力，人才結(jié)構(gòu)方面以設(shè)計人員為主體（60%左右），同時擁有各類技術(shù)和管理人員。

以修建鐵路發(fā)家的柏克德公司，100多年前還只是一家小型建筑企業(yè)，僅能承包美國西部鐵路中的一段工程，如今它已是國際頂尖的工程公司，專業(yè)人才結(jié)構(gòu)合理，5.5萬名員工中，白領(lǐng)人員3萬多、藍領(lǐng)人員2萬多，設(shè)計人員占37%、施工管理人員占7.5%，柏克德的人才結(jié)構(gòu)（表2）能夠滿足國際工程建設(shè)市場競爭的需要。

表2：柏克德公司的人才結(jié)構(gòu)比例

另外，看看另外兩家以設(shè)計為龍頭的工程公司的人才結(jié)構(gòu)：

表3：成達工程公司和蘭萬靈工程公司的人才結(jié)構(gòu)比例

我們發(fā)現(xiàn)，以設(shè)計為龍頭的工程公司，設(shè)計人員的比例一般控制在60%左右，而綜合管理型的工程公司，設(shè)計人員比例一般也在40%左右。我國大型的建筑企業(yè)通常都擁有龐大的施工隊伍，具有工程承包管理及一定的資本經(jīng)營能力，但是規(guī)劃設(shè)計能力卻相對較弱，人才結(jié)構(gòu)中設(shè)計人才短缺最為明顯，尤其是深化設(shè)計人才。

向工程總承包轉(zhuǎn)型的路上，我國勘察設(shè)計企業(yè)走在前列，例如成達工程公司、寰球工程公司、西北電力設(shè)計院等都是國內(nèi)工程總承包領(lǐng)域的領(lǐng)頭企業(yè)。到目前，工程總承包已經(jīng)在化工、石化、冶金等建設(shè)領(lǐng)域得到推廣應用；在房建、市政這些領(lǐng)域，雖然也有一些大型企業(yè)進行了探索，但總體進展較為緩慢。我國建筑企業(yè)的人力資源水平與柏克德等國際領(lǐng)先的工程公司相比，差距仍然較大，復合型復合型人才缺乏、人員整體素質(zhì)不高。

中國建筑股份有限公司在“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中提到：由中建設(shè)計集團牽頭，積極探索開展以設(shè)計為龍頭的EPC工程總承包業(yè)務(wù)，選擇具有工藝優(yōu)勢的專業(yè)設(shè)計院為龍頭，部分有實力的施工單位為輔助，開展EPC總承包業(yè)務(wù)。根據(jù)EPC業(yè)務(wù)的內(nèi)在需求，對設(shè)計單位進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和一系列的改革，使其具備EPC型工程公司的條件，設(shè)專門的管理人員和技術(shù)人員，使其具備EPC型工程公司的人才儲備和技術(shù)力量。中建股份在2015年的年報中披露的人才結(jié)構(gòu)如表4所示，我們看到，即使是國內(nèi)頂尖的建筑企業(yè)，其人才結(jié)構(gòu)與成熟的工程公司相比，差距還很遙遠。

表4：中建股份的人才結(jié)構(gòu)

三、人員和團隊的組建

1、工程總承包與施工總承包企業(yè)的崗位差異

國際工程公司的人才結(jié)構(gòu)是T型結(jié)構(gòu)，既需要縱向發(fā)展的專家型工程技術(shù)人才，又需要橫向延伸的復合型商務(wù)、管理人才，橫向和縱向人才缺一不可。上文通過人才結(jié)構(gòu)的對比發(fā)現(xiàn)，向工程總承包轉(zhuǎn)型，大型的建筑企業(yè)在總承包項目管理人員、設(shè)計人員、復合型商務(wù)人員、運營人員、復合型國際人才等都較為缺乏。

工程總承包項目管理活動，更強調(diào)總體控制，具有涉及面廣、綜合性強等特點，因此需要大量的復合型項目管理人才，需要他們具備更強的綜合能力，例如：對于物資和采購管理來說，采購物資牽扯到各類不同的行業(yè)和專業(yè)，需要全局統(tǒng)籌，使得采購工作更加復雜；對于設(shè)計變更管理來說，工程總承包項目無論是項目結(jié)構(gòu)，還是項目規(guī)模，都更加龐大復雜，頻繁的設(shè)計變更將更為普遍。除了缺乏各模塊的項目管理人才外，工程總承包項目經(jīng)理將成為最稀缺的人才，這是由于EPC項目普遍規(guī)模較大、涉及的專業(yè)較多、需協(xié)調(diào)的各方關(guān)系更為復雜，對項目經(jīng)理都要求也更高。

設(shè)計人員的短缺是目前建筑企業(yè)向工程總承包轉(zhuǎn)型在人員方面最明顯的短板。中建股份的人才結(jié)構(gòu)中，勘察設(shè)計人員占比僅6%，而即使是綜合性的國際工程總承包企業(yè)，設(shè)計人員占比也有40%左右，供需缺口太大，通過自身培養(yǎng)顯然不現(xiàn)實，絕大多數(shù)建筑企業(yè)都通過兼并收購來解決這個問題，中建股份在“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃中提到要創(chuàng)新經(jīng)營模式，通過并購石化、建材、制藥等工業(yè)類設(shè)計院，為開展真正的EPC業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。最近筆者負責的微信公眾平臺“建筑前沿”正受客戶委托發(fā)布一些兼并收購的信息，大型建筑企業(yè)（央企、地方龍頭企業(yè)）的收購意向主要都是想收購設(shè)計院，希望以此來完善產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地。

傳統(tǒng)建筑企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，還缺乏能夠組織EPC項目投標工作、合理確定報價、能獲取訂單的復合型商務(wù)人才，同時，更缺乏既懂技術(shù)，又懂法律、會經(jīng)營、通外語、懂得國際慣例、熟悉國際項目運作的復合型國際人才。

2、人員培養(yǎng)與外部引進

對建筑企業(yè)而言，向工程總承包轉(zhuǎn)型需要補充大量的商務(wù)、采購、設(shè)計和項目管理人員，全部從外部引進顯然不現(xiàn)實，這需要建筑企業(yè)調(diào)整內(nèi)部的人力資源結(jié)構(gòu)、盤活現(xiàn)有潛在的人力資源，通過內(nèi)部挖潛滿足部分人才需求，在過去的組織中哪些人適合轉(zhuǎn)崗需要逐步摸索與探討。

目前國內(nèi)以設(shè)計為龍頭的工程公司在人才培養(yǎng)與人才引進上，已經(jīng)有過較多的探索，并且取得了一定的效果。他們?nèi)瞬诺呐囵B(yǎng)基本都是“打組合拳”的形式，除了組織員工去高等院校培訓、去國外培訓、去業(yè)內(nèi)單位掛職外，還與發(fā)達國家的工程公司簽訂人力資源合作協(xié)議，定期選派優(yōu)秀青年骨干人才到國際工程公司工作；每年派遣數(shù)十名項目管理人員到國外頂尖的工程大學與工程項目現(xiàn)場學習。除國內(nèi)企業(yè)外，國際頂尖的工程公司在人才培養(yǎng)方面，更具系統(tǒng)性，值得國內(nèi)建筑企業(yè)學習和借鑒。

人才的外部引進可能會面臨更大的挑戰(zhàn)，畢竟國內(nèi)這樣成熟的人才不多，主要分布在目前設(shè)計院轉(zhuǎn)型的工程公司，而這些工程公司自身也都非常地缺乏人才。

組織與人員匹配上之后，如何把人員整合為團隊也是一個大的難題。在我國大型的國有建筑企業(yè)中，由于體制關(guān)系和觀念問題，在一家企業(yè)有幾十年工作經(jīng)歷的人應該不少，但是在民營建筑企業(yè)中就很少見到。處于完全競爭市場的美國柏克德公司，他5.5萬名員工中，工作年限超過10年的員工有6000人，工作年限超過25年的員工有1800人，這樣的一個絕對數(shù)和占比，都是令人驚嘆的。

對于建筑企業(yè)而言，不是做好1-2個總承包項目，就能夠成功地實現(xiàn)向工程總承包轉(zhuǎn)型，而是要固化一種模式、形成一套管理體系、培養(yǎng)一支隊伍。從個人能力到團隊能力，再到組織能力的建設(shè)，建筑企業(yè)要在經(jīng)營、管理和人員方面系統(tǒng)轉(zhuǎn)型，需要很長的時間。2016年住建部《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》明確提出要“深化建設(shè)項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”，從發(fā)布的政策來看，推進工程總承包的措施越來越具體，在實際的建設(shè)市場，政府采用工程總承包發(fā)出來的項目越來越多，也正成為推動工程總承包市場發(fā)展的主要力量，建筑企業(yè)要認識到轉(zhuǎn)型的重要性和緊迫性，在完成日常繁忙生產(chǎn)任務(wù)的同時，平衡好短期利益與長期利益，逐步通過各項具體的計劃落實和提升企業(yè)的各項能力建設(shè)，推動企業(yè)向工程總承包轉(zhuǎn)型發(fā)展。

本文作者蔡敏，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司。